** Metodik **


Swedish/English
Sidan är uppdaterad 2010-12-22.  Rev 1.6

INLEDNING

Jag har en tro på att människor och företag drivs och utvecklas tack vare eller på grund av ett antal faktorer:

Mjukt och hårt i projekt

En bra metodik skall ta tillvara på alla behov och faktorer samt forma användbara resultat.
Jag har sett många olika sätt att tackla problematiken med att på kort tid skapa användbara resultat. De naturliga projektbegränsningarna (tid, resurser och kompetens) gör det till en utmaning att skapa ett för alla inblandade "vinna vinna" förhållande. Att någon blir en förlorare i processen är oftast negativt för alla och måste undvikas. Det skapar negativ påverkan på tid och kostnad.

En bra metodik ser till att skapa en balanserad och resultatinriktad samt lönsam process. Det skall finnas mycket utrymme för egna initiativ och förmågor. Utvecklingsprocessen får inte dra ut så mycket på tiden att resultatet tappar större delen av sin aktualitet innan leverans. Organisation och stödsystem måste alltid ligga så nära varandra som möjligt för bibehållen konkurrensförmåga.

En bra metodik skall vara organisations-, verktygs- och resultatoberoende. Den skall styra mot mål och vision.
Den skall vara lätt att arbeta med och vara obyråkratisk.

Vad handlar det om:

PRAGMATIK

Pragmatik är förmågan att jämka samman det man själv trodde och det någon annan trodde med verkligheten och ändå få allt att fungera.
Något behöver alltid göras GÖR DET!

VERKLIGHETEN

Verkligheten är ett organiserat kaos som vi alla lever med. Med lite andra glasögon kan verkligheten betraktas som ett stort och svåröverskådligt system som vi alla är beroende av.
Vissa personer är strukturerade andra är det inte. Vi strävar alla mot mål som vi tror oss känna till, känner till eller som vi inte funderar så mycket på. Ibland sammanfaller målen med företagets ibland inte. Frågar du olika personer i en organisation om hans mål så kan du räkna med att få många olika svar.
Samma gäller för avdelningar inom företag. Ibland har man samma mål ibland suboptimerar man, ibland har man motsatta mål. Målen kanske inte heller stämmer med företagets övergripande mål.
En sak är dock för det mesta sann, det finns begränsningar i form utav tid, kompetens, resurser. Kraven utifrån förändras. Vi är alla beroende av varandra.
Ibland har linjecheferna en mer social roll och ibland en mer operativ dito. Det höga "tryck" som råder i dagens samhälle märks i företagens organisation genom att resurserna utnyttjas fullt ut och lite till. Konsulter används för att utjämna toppar och vid kompetensbrist. Konsulter används också för att leverera lösningar och nytänkande.

STÖRRE INSATSER

Större insatser klaras sällan i den befintliga organisationen. Att frigöra en eller en halv nyckelperson för strategiska framtidssatsningar kan vara svårt. Denna person saknar ofta kompetens för annat arbete än sitt eget. Oftast krävs det betydligt mer i en större satsning. Det är då man satsar på att bedriva utvecklingen i projektform. Ett projekt består av fler än 2 personer som arbetar mot samma mål under en begränsad tid. Större projekt löper ofta över 1-2 år med mellan 10-100 projektmedlemmar inblandade.
Större insatser krävs därför att:
- man negligerat nödvändig vidareutveckling
- det inträffar kraftiga ändringar i omvärlds faktorer
- man köpt andra verksamheter
- man gör nysatsningar på nya marknader
- o.s.v.

Att bedriva "större projekt" på tid och kostnad som linjeverksamhet är mycket svårt om det är projekt som innebär mer än små förändringar av den egna linjeverksamheten eller projekt som ligger utanför den normala verksamheten, typ satsningar o.s.v.

MINDRE LYCKADE PROJEKT

Mindre lyckade projekt finns i massor. Jag kan räkna upp ett stort antal skäl till detta, några exempel:

LYCKADE PROJEKT

En- och fåmansprojekt lyckas oftast bättre och ger snabbare synliga resultat än projekt där det är flera personer inblandade. Lyckade avslutade projekt med fler än 4 personer är inte helt lätta att finna. Speciellt sådana som kan påvisa mätbara resultatförbättringar inom utsatta begränsningar i form utav resurser, kostnader och tid.
Frågor som naturligt infinner sig är: hur mäts lyckade eller misslyckade projekt? Vem avgör? Vem satte begränsningarna?
Vilka dimensioner tittade man på:
- Nöjd kund / nöjda användare
- Bra kvalitet på resultatet / användbarhet
- Litet underhåll
- Billigt
- Snabba resultat
- Nöjda projektdeltagare
- Nöjda linje- och konsultchefer
- "Skapade sysselsättning"

HADE NÅGON TAGIT SIG LITE TID ATT TECKNA NER VILKA VÄRDEN SOM GÄLLDE FÖRE "PROJEKTET"??
FINNS DET UPPMÄTTA VÄRDEN INNAN PROJEKTET STARTADE SOM I KOMBINATION MED FRAMTIDA VÄRDEN KAN VISA DEN VERKLIGA FRAMGÅNGEN ELLER MISSLYCKANDET?

Enmansprojekten fungerar bra därför att drivkraften, målen, kommunikationen verktygen och idéerna finns hos en och samma person. Administrationen blir minimal. Kursförändringar är lätta. Återkopplingen är snabb.

Resultaten kommer i snabb takt eftersom stegen av naturliga skäl måste vara små.
Resultaten måste stå för sig själva.

PROJEKTFÖRUTSÄTTNINGAR

Ett av de stora problemen idag med o-koordinerad parallell utveckling är att "större" insatser blir nödvändiga eftersom man hamnar i spagettisyndromet efter en tid. Resultat åstadkoms lokalt kortsiktigt på massor av ställen, men de övergripande företags eller avdelningsmålen kan totalt sett motverkas. Vissa lösningar kan bygga på felaktiga förutsättningar eller är ett sätt för att runda det egentliga problemet, som man därigenom inte löser.

Större insatser måste bedrivas i projektform för att kvalitet, effektivitet och ledtid skall kunna uppnås och kontrolleras

Det är ett känt faktum att man i större projekt kan ägna "hur mycket tid som helst" åt förberedelser. Någon gång måste man starta, trots att allt inte är klart.
Projektförutsättningar är viktiga och kritiska för framgång. Det är viktigt att slutmålet uttrycks klart och tydligt samt mätbart. Utan detta har alla projekt mycket svårt att leva upp till kraven. Det är ledningens viktigaste uppgift att ge förutsättningarna. Den näst viktigaste uppgiften är att följa upp projektet på ett rationellt och enkelt sätt. Ingen chef har tid att sitta i knät på projektledaren eller hos projektmedlemmarna. Resultaten måste tala.

KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER

TIO TUFFA FRÅGOR (fri översättning efter Tom Gilb)

Summering 1- 11 (Sunt förnuft - alla projekt behöver det)

  1. Kvantifiering?
    Vi är snabba att sätta mått på kostnader och tid eftersom det är relativt enkelt. Dessa mått har ingen betydelse om inte "rätt resultat" levereras. Ord som: förbättring av, kortare, snabbare och stärkande av kundens konkurrenskraft används flitigt i dokument som skall vara styrande. Dessa mått har inget samband med professionellt chefskap. Sådana formuleringar borde vara förbjudna i seriös planering.
    Ofta är det ingen som efteråt kan påvisa vare sej förbättringar eller försämringar.
    Alla resultatmål KAN och MÅSTE uttryckas mätbart. Bevisligen kan alla mål kvantifieras. Ett otal exempel visar det.
    SIFFROR/värden gör nytta, kvalitet och konkurrensfördelar lätta att förstå.
    Utan siffror finns det inget sätt att förstå ett mål. Ord som flexibilitet, portabilitet, användbarhet och säkerhet är endast användbara om det finns siffror/mätvärden till målet.
  2. Osäkerhet?
    Om du får ett mätbart mål från din chef eller en uppgift om en konkurrent, som ditt företag måste bli bättre än, så finns det alltid en osäkerhet hos uppgiftslämnaren. Lär vi oss att ange osäkerheten på uppgiften så underlättas planeringen. Tänk dig att styra mot ett mål som enbart har 10% säkerhet utan att veta om det. Försök bilda dig en uppfattning om extremvärdena / variationen i data.
    Det är också viktigt att ifrågasätta uppgifter. Vissa personer har en tendens att inte ta ansvar för vad man sagt eller skrivit. "Jag skrev bara vad han sa". "Jag läste det i Expressen".
    Exempel: Företaget AB har ett UNIX-nät med en databas som har 99,9% tillgänglighet det skall vi också ha! Stämmer inte tillgänglighetsuppgiften så kostar det orimligt mycket, i onödan, för att uppnå målet. I verkligheten hade kanske konkurrenten 96% tillgänglighet. Det räckte att vara 0,5 % bättre än konkurrenten.
  3. Finns det en källa?
    En viktig kvalitetsfråga är att     kreditera källan som du grundar dig på.
    Det skall vara enkelt och praktiskt för den som skall granska/kontrollera uppgifterna att göra det.
    Alla vet att felen som kan tas bort i ett tidigt stadium höjer slutresultatets kvalitet och minskar utvecklings- och testkostnaden radikalt.
    Antalet fel i ett icke kontrollerat dokument eller i ett dokument som är svårkontrollerat är högt. Det vi pratar om är givetvis INTE stavfel i första hand. Många glömmer enkla saker eller bryr sig inte om att kontrollera givna uppgifter. Om inte källan är dokumenterad så kan uppgiften i värsta fall grunda sig på en missuppfattning.
  4. Vad blir effekten av designen på slutmålet?
    Alla har favoritmetoder, verktyg, maskiner, strategier o.s.v. Få personer kan med tydliga mätbara tal visa hur dessa påverkar alla kritiska framgångsfaktorer. (Vinst/resultat, kvalitet, tid och kostnad).
    Ett vanligt svar är att det blev lite bättre, samarbetet var bra, men dyrt blev det? VISUALISERA BESLUTSMATRISEN
  5. Är alla kritiska faktorer med?
    Det finns alltid ett otal kända och okända faktorer som var och en kan ta död på den allra bästa plan. Några faktorer är udda och osannolika och vi måste vänta tills de dyker upp och hoppas att vi kan hantera dom.
    Total kontroll över de allra vanligaste faktorerna som tid, kostnad, milstenar, inleveranser är tämligen svårt för de flesta organisationer idag. Full kontroll över ett helt projekt är näst intill omöjlig.
    Ett exempel är mjukvaruprojekt. Det är känt att större delen av livstidskostnaden ligger i underhållsfasen och inte i utvecklingsfasen. Ändå planerar man inte för underhållet. En rekommendation är att minst ha en top tio lista över hot och risker.
    Riskanalys är ett verktyg som kan och bör tillämpas vid ett antal olika tillfällen.
  6. Bevis? Hur vet du att det fungerar
    Att välja IBM är ett säkert kort!
    Alfa är en vinnare! Alla vet att det är så…..
    Även med de bästa ansatser så är det inte säkert att det löser något i vårt fall.
    Det är "billigare" att ta reda på fakta från början än att upptäcka dom "den hårda vägen".
    Vi måste ta reda på verkliga fakta och TILLRÄCKLIGT med fakta.
    När tillämpades den strategin, av vem, hur fungerade det, hur mättes resultatet, på lång sikt?
    Varför skulle det fungera i det här projektet, ÄR DU SÄKER PÅ ORSAK OCH VERKAN?
    Har man glömt bort befintliga system och verksamhet. Ingen verksamhet klarar totala lappkast med bibehållen produktivitet    .
  7. Finns det tillräckliga underlag/design?
    En tillräcklig design måste fylla planerade nivåer på kvalitet och vinst/resultat och klara sig inom resursparametrarna (tid, kostnad, resurs). Genom att ställa upp en matris (effekt uppskattning) på ett organiserat sätt så synliggör man för första gången beslutsunderlaget. Detta består av ett antal strategier och ett antal delmål. Varje strategi kan åsättas en kostnad för att kostnadseffektiviteten skall kunna skattas. En bedömning görs sen av vilken "Impact" vilken effekt varje strategi förväntas få på slutmålen. Olönsamma/effektlösa strategier tas bort.
    Ett bra sätt är att arbeta med IE-TABELLen. (IE=Impact Estimation).
    IE-tabellen har kritiska framgångsfaktorer överst och strategier till vänster. I varje ruta i matrisen uppskattas effekten på slutmålet. 0% betyder ingen effekt och 100% uppnåd planerad/budgeterad nivå.
    IE-tabellen kan också användas för uppskattning av kostnadseffektivitet och utfall av insatserna.
  8. Tar vi de lönsammaste delarna först?
    Ett oerhört viktigt avgörande, hur många gånger har man hört, "vi gjorde grunddata först för det var enklast" eller "det här projektet går inte att dela upp i små bitar, det är slutresultatet vi vill ha".
    En vanlig planeringsmiss är att försöka göra för mycket på en gång.
    Den vanliga situationen idag är att marknaden och teknologin utvecklas snabbt. Nya krav dyker upp. Mer kaos än stabilitet, snabbt tempo. Att likna vid schackspelarens värld. Varje drag måste ge maximalt utbyte till lägsta kostnad. En ständig prövning mot kända parametrar och resurser.
    Att upptäcka att vi gjorde fel i början efter flera manårs utveckling måste undvikas.
  9. Finns det ansvar/förankring?
    Vem är ansvarig för helheten. Vem svarar för att kvalitetsmålen är rätt satta. Räcker strategierna? Om allt går fel, är det planerarna som får skulden? Finns det för stora eller inga marginaler. Försöker man dölja riskerna. Görs det rena misstag som hotar att haverera projektet. Vem har rätt att avbryta projektet? Många projekt rullar på till stora kostnader och misslyckas helt då ansvar saknas.
    Det enda sättet att få automatisk kontroll är om projektet mäts på en kontinuerlig resultat process och inte primärt på tid, kostnad eller annan förbrukning. Det bästa sättet är att visa kontinuerliga resultat
    Leverera inkrementellt d.v.s. i små steg till verkligheten med rätt kontroll.
  10. Vilka är de påtagliga bevisen på att det går som vi tänkt?
    Planen var fantastisk, visionen lika så men projektet eller "patienten" dog.
    "Det har kostat massor men vi har inte fått något ännu." Citat från en användare.

    Hur kan du försäkra din chef och ditt företag att allt går som det ska under projekttiden.
    Hur kan du vara säker på att pengarna/budgeten är väl investerad och resultaten motsvarar insatsen.
    Måste vi spendera hela insatsen innan det visar sig om resultatet går att använda eller inte. Det som händer om projektet misslyckas är att du får sparken och leverantörerna får betalt.
    Är ledningen villig att praktiskt testa mindre delar av slutresultatet? Om inte varför?
    Vad finns det för ursäkter för att inte bryta ner projektet i små levererbara resultat
    [Något som VERKLIGEN FUNGERAR]. Inte bara på papper eller i rapporter.
    Hur kan du vara säker på att pengarna är välinvesterade och du får "bästa utdelning för varje investerad krona"? Måste du spendera 70%, 100% or 130% av budgeten innan någon kommer på vad som var fel?
    Förlorar du jobbet, får konsulterna och leverantörerna ändå betalt om projektet misslyckas. Vågar ingen "köra" riktiga projekt p.g.a riskerna.
    Är dina chefer och/eller kunder villiga att testa inkrementella små leveranser? Om inte varför? Vilka möjliga ursäkter kan det finnas?
    ANVÄND "THE SMALL WINS MENTALITY", rekommenderad av Deming,
    Tom Gilb, Tom Peters…. Och många andra.

    Två vilkor måste vara uppfyllda:
    - du måste kunna mäta framstegen i relation till alla kritiska framgångsfaktorer
    och resurser kontinuerligt
    - du måste ha möjligheten att lära från erfarenheterna och kunna ändra din
    plan och din design kontinuerligt. Tidig återkoppling från varje
    inkrement är fundamentet.
    Ett, två eller tre… misslyckade inkrement kommer bara att säkra projektets
    totala resultat. Men bara om du lär från varje erfarenhet.
  11. Ingen bot / ingen bättring:
    Om du / ditt projekt köper externa tjänster eller detaljer som skall ingå i den slutliga designen och du eller ditt projekt INTE uppnår målen. Vem betalar??
    Har du kontrakterat leverantören så att dom får betalt om den slutliga designen blir bra, d.v.s. om dom levererar resultat till ditt företag istället för att enbart ta betalt. Alltså inte bara betalt för en leverans av ett resultat/ en produkt utan villkorligt, med full betalning om du får de tänkta effekterna i din organisation.

    ARGUMENT:
    - leverantören, det är köparens ansvar att produkten/tjänsten används på rätt sätt
    - köparen, varför skall jag köpa er produkt/tjänst om den inte ger mig det jag vill ha

    Genom att aktivera leverantören och göra honom till en aktiv partner så kommer sannolikt de önskvärda resultaten att uppnås eller så kommer det snabbt bevis på att bakom "säljargumenten" så fanns det fel saker.

LÖSNINGEN - EN KICK! -

Lösningen är att jobba i det lärande projektet som tar hänsyn till att världen och kraven förändras men som aldrig tar större steg än att kursen kan ändras i nästa steg. Lösningen bygger på att resultaten alltid prövas i verkligheten i verklig produktion för korrekt återkoppling till det lärande projektet.
Det lärande projektet bygger alltid från verkligheten/verksamheten och vidare i små steg. Gärna parallella små steg men ALDRIG okontrollerat eller okoordinerat. Kontroll och planering enligt den styrningsmetodik som kännetecknar det lärande projektet är A och O. Utan det så är man tillbaka i vardagskaoset igen. Det vill säga, alla drar åt sitt eget håll och åt olika håll.

Arbetssättet förstärks kraftigt när en kritisk massa av medarbetarna har tillgång till ett enhetligt språk och gemensamma metoder.
Den som föredrar frysta planer med få leveranser under projektet, och få produktionsresultat, istället för många omedelbara resultat i verksamheten, begår ett allvarligt fel.

Det lärande projektet tar givetvis hand om egna initiativ och entreprenörsandan på bästa sätt, detta eftersom allt sker småskaligt och med snabb återkoppling till processen. Entreprenörsandan är en given komponent!

Kännetecken:

Gästboken
Write in my guestbook

Skriv i gästboken

 

Homepage without frames please

.........................................................

Hemsidan utan frames



Web-messages to Anders!

Synpunkter 
med webb-post